La période de confinement est loin d’être une période de retrait pour les responsables des organisations professionnelles. S'ils ne sont pas attentifs à leur organisation, elle pourrait les entraîner dans un confinement "mental" prolongé par leurs collaborateurs. Selon les cas de l’entreprise et les personnalités des responsables, on observe "des attitudes guerrières" avec un resserrement dans le suivi des tâches à faire et une crispation sur les résultats. A l’opposé, certains ont suspendu la relation avec leurs collaborateurs, en attendant la reprise. La période actuelle est une fantastique occasion de s’installer comme leader. Focus sur les actions à prendre vis-à-vis des collaborateurs en période de confinement.

Comme le rappelle le schéma des équilibres ¹, la relation d’un individu à son organisation est un ajustement réciproque des attentes et des capacités à faire et à être. Cet ajustement se définit à la frontière de chaque individu avec son organisation. Cette frontière est donc le lieu du contrat que l’organisation et l'individu passent ensemble et réajustent à chaque instant à la faveur des événements qui interviennent sur l’un et sur l’autre. En tout état de cause, le lien (ce contrat) de chaque individu à l’organisation dépasse très largement sa fonction. La part d’être est vitale pour l’individu et l’entreprise. Elle se construit dans les liens que la personne crée avec chacun des autres collaborateurs, à son attachement au projet, à la façon dont elle peut exercer ses compétences, aux valeurs de l’organisation. Tous ces nombreux aspects sont des composantes du contrat que la pression vient mettre à l’épreuve. Le danger pour les responsables dans cette période de confinement, est de centrer leur activité sur le faire. Dans les activités d’avant confinement, les occasions étaient multiples pour inclure la part d’être : la discussion autour de la tasse de café, au repas de midi, les échanges informels dans les couloirs, les petits événements comme la nouvelle coiffure ou voiture de l’un.e ou de l’autre. Bien entendu, il est illusoire et sans à propos de vouloir maintenir un équivalent actuellement. Même dans les organisations où la présence est requise, la distanciation et la préoccupation sanitaire prennent le dessus.

Cependant, la part d’être est encore d’une autre nature. Pour adhérer à une organisation et à son projet, il faut s’y sentir important. La période que nous vivons est une grande occasion de le faire sentir à vos collaborateurs et à vos collègues. S’ils ne sont pas importants en tant que personne maintenant, pourquoi le seraient-ils à la reprise ? Voici donc quelques conseils aux leaders, à utiliser sans délai parce que le futur se prépare dans le présent.

1. Gardez un contact oral régulier (au moins une fois par semaine, plus si l’activité continue par exemple en télé-travail) avec tous vos collaborateurs comme vous le faisiez avant le confinement. Le contact se fait en direct au minimum avec vos collaborateurs directs. Demandez-leur de faire de même avec leurs collaborateurs. Si vous craignez, des réactions d’opposition de certains, en raison d’atteinte à la vie privée (signe que votre organisation devra sans doute se transformer), envoyez un émail personnel indiquant que vous souhaitez leur parler pour prendre de leurs nouvelles et les informer, que vous êtes prêts à les appeler ou qu’ils ne doivent pas hésiter de leur côté et laissez votre numéro. À défaut d'émail, un courrier personnel fera l’affaire. Attention, il s’agit ici de relations personnelles, ne demandez pas au service du personnel d’envoyer une lettre générique ou de mettre un message sur le site à l’intention de chacun.
2. Intéressez-vous à vos collaborateurs mais restez dans le contexte professionnel. Il faut bien entendu sentir comment ils vont et ce qu’ils ressentent puis poursuivre l’échange. Vos collaborateurs sont importants pour l’organisation. L’échange doit donc avoir également un contenu professionnel. Même si vous êtes à l’arrêt complet, il y a des tas de sujets à partager : situation de l’entreprise, dernières décisions, situation des collègues, dispositions légales et surtout échanger des idées sur ce que l’on peut faire pour les clients ou bénéficiaires de l’organisation dans l’instant y compris imaginer et préparer des propositions nouvelles pour la reprise.
3. Ne débattez pas du futur. Les émotions sont présentes et se traduisent en inquiétudes (« Je me demande combien de temps cela va durer… » « Y aura-t-il encore des clients ou auront-ils encore de l’argent pour nous payer ? » « Qu’est-ce qu’on va devenir ? »…) en colère (« Faudra pas que cela dure, avec les revenus actuels », « Après on va devoir travailler comme des malades pour rattraper le temps perdu », « Qui va payer tout cela ? »…) ou de la passivité (« De toute façon, on ne sait rien », « il n’y a qu’à attendre », « tout devra changer » ou « rien ne sera plus comme avant »). Beaucoup de questions vous seront adressées, surtout si vous êtes le leader général de votre organisation. Acceptez les émotions mais ramenez avec bienveillance vos collaborateurs dans le présent (voir aussi à ce sujet "Agir sous la pression"). Pour ce faire, utilisez le questionnement "technique" pour les aider à faire un constat réel de la situation. Puis développez avec eux (et non pour eux) les actions que l'on peut mettre en place dans l'instant.
4. Vous pouvez entendre leurs peurs mais il est inutile de vouloir argumenter. Accueillez les sans emphase ("je peux comprendre"). Soyez intéressé à comprendre l'origine de ces peurs.  Cela vous aidera à corriger le tir ou, quand elles vous paraissent fondées, partagez votre manière de les aborder. Puis ramenez vos collaborateurs sur votre objectif commun: la poursuite des activités pour chacun. Quelles sont les idées que vous avez et qu’ils ont à ce propos ?  Si vous savez avec certitude que l'activité sera arrêtée temporairement ou définitivement pour certains, traitez avec clarté cette situation en priorité.  Ne pas le faire vous ferait perdre toute crédibilité vis-à-vis de ceux qui restent.
5. Traitez leurs obstacles réels sans délai. Les émotions peuvent aussi témoigner de difficultés dans le temps présent. Faites tout votre possible pour les résoudre : modifier l’heure d’une réunion, financer un matériel informatique, aider à résoudre des questions administratives, faire un prêt, alléger les horaires. Bien souvent, il suffit de se montrer simplement concerné, pour voir le collaborateur trouver une solution par lui-même. Occupez-vous d’eux, parlez du but et faites leur confiance. Vos collaborateurs attendent de vous de les rassurer et de protéger l’organisation dans sa capacité à réaliser sa raison d’être.

Loin des grands discours, ne soyez pas distant.

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