Comme toutes les espèces vivantes les organisations doivent s’adapter aux exigences de leur environnement, sinon, elles disparaissent.

Les responsables d’organisations publiques ou privées, marchandes ou non, en sont bien conscients. Ils font face quotidiennement aux dysfonctionnements qui empoisonnent le travail des uns et des autres et réduisent la performance collective. Toutes les organisations (ou presque) y font face. Du coup, un peu fataliste, on se console avec l’idée que c’est partout pareil et que de changer pourrait être pire. Et les indicateurs sont préoccupants[i].

L’organisation est un paramètre majeur de la compétitivité des entreprises. Les menaces qui pèsent sur elles doivent être intégrées dans l’analyse SWOT[ii].

Lorsque cette analyse est conduite, elle l’est généralement sous l’angle de la compétitivité des affaires (menaces technologiques, commerciales, fournisseurs ou coûts de réalisation) et rarement sous l’angle organisationnel. Mitra Power Systems (modèle ovale) battait tous les records en produisant en Belgique quand tous ses concurrents produisaient en Chine. Un investisseur, membre de notre conseil d’administration, me demandait comment c’était possible. Ma réponse de l’époque ne changerait pas aujourd’hui. « Nous pourrions suivre n’importe quelle stratégie avec succès si elle rassemblait autant que celle que nous avons adoptée. Notre force vient de notre cohérence. » Aujourd’hui j’ajouterai : cette cohérence était systémique. Jusqu’à un certain point, les menaces organisationnelles me semblent plus préoccupantes que les menaces de compétitivité. Tant qu’il y a un potentiel de clients pour les produits et services de l’entreprise, une organisation rassemblée est capable de faire front et de trouver des solutions.

Une approche systémique - pas pour autant plus compliquée - qui s’appuie sur les fondements de l’organisation, de son but et de son plan d’affaire, permet de propulser l’entreprise dans un succès durable porté par une organisation fluide, capable de s’adapter.

Transformer les menaces qui pèsent sur les organisations en opportunités

Nous pourrions parler de défis plutôt que de menaces tant elles offres également des avantages si on accepte de les intégrer comme moteur de la transformation.  Si nous parlons de menaces c'est parce que dans une grille d'analyse SWOT c'est dans ce groupe qu'elles trouvent leur identification. Les menaces sont ces évolutions de notre monde que nous ne pouvons ni empêcher, ni contrôler. Nous devons juste les identifier pour que les solutions mises en place permettent de réduire le risque en y faisant face ou en les contournant.

Ces menaces imposent des changements aux organisations. Nous en avons retenu cinq qui nous semblent universelles à toutes nos organisations européennes et qui ont des conséquences sur les relations dans l’entreprise. D’autres causes de changement, comme l’impact environnemental, l’énergie ou la réglementation imposent aussi des adaptations mais celles-ci nous paraissent soit plus spécifiques, soit plus assimilables par la seule activité ou l’approche technique.

La transformation des modèles d'affaires et des métiers

L’invention de nouvelles technologies et de nouveaux modèles d’affaire s’accélèrent. La transformation de tous les métiers est bien réelle et peut être vécue de deux manières : une belle occasion d’apprendre et de prendre ses concurrents de vitesse ou une menace d’incompétence et un glissement vers la fin. Ces perceptions à l’opposé l’une de l’autre sont clairement les résultats de comportements individuels et de valeurs collectives. C’est une question essentielle à se poser pour un leader. Comment son entreprise peut-elle s'adapter ?  Pour paraphraser Gary Hamel, professeur à London School of Economics, il faut remplacer les plans de transformation par une organisation qui se transforme. L'organisation doit devenir dynamique, intégrer le relationnel et non plus seulement refléter une logique fonctionnelle des processus. 

La légitimité des managers

Le niveau de formation de tous les collaborateurs est croissant. Cette évolution remet le leadership en cause.

Il y a à peine cinquante ans, les membres du personnel ayant un diplôme de l’enseignement supérieur accédaient directement à des fonctions de direction d’équipes où ils mettaient en pratique leurs connaissances académiques. La formation était à la base de la légitimité. Vingt ans plus tard, les entreprises, d’abord de services, puis industrielles, ont multiplié les engagements d’employés disposant d’un diplôme de formation supérieure (universités ou grandes écoles). Si la formation des employés devenait équivalente à celle de leur supérieur hiérarchique, ce dernier pouvait généralement appuyer son leadership sur l’expérience « métier » acquise. Par ailleurs, l’absence d’internet et de sa profusion d’informations disponibles et gratuites lui permettait de garder une avance sur ses collaborateurs en termes de connaissances et d’informations. Tout passait encore par le manager. Aujourd’hui, l’évolution des techniques et des moyens d’apprentissage ne permet plus au manager d’assurer son leadership dans ce domaine. Les cas sont fréquents où leurs collaborateurs font preuve d’une plus grande maîtrise des changements que leur chef. Ce constat est loin de s’appliquer aux seules fonctions intellectuelles. Le développement des machines et des outils fait appel à de nombreuses maîtrises supplémentaires que les managers ne possèdent pas forcément.

Le manager, bousculé, doit dès lors développer de nouveaux terrains de compétences pour lesquels il peut être reconnu. Le simple fait que le candidat ait été performant, voire le meilleur dans sa fonction ne justifie pas sa légitimité comme manager. Le besoin est connu et identifié.  Malheureusement, les tentatives de remédiation sont toutes de l'ordre de la formation et du coaching. Si l'environnement organisationnel reste le même, l'impact de ces tentatives reste limité. La culture d'une entreprise est intimement liée à son organisation. Dès lors, les nouveaux  modes de collaboration en entreprise ne peuvent plus être dépendant des seules formations en leadership, en intelligence collective, en créativité....  Une bonne approche organisationnelle incite naturellement à l'engagement et à la motivation. 

La compétition sur les ressources humaines

La compétition entre organisations est universelle et continue de s’intensifier au travers de la globalisation. La première idée qui vient en tête dans les entreprises commerciales est celle des concurrents qui peuvent aujourd’hui émerger de n’importe quelle partie du monde. Les organisations sans but lucratif, pour la majorité, ne s’en soucient guère. Cependant une autre compétition s’est également intensifiée les dernières années. Elle s’opère sur les ressources indispensables au fonctionnement : les collaborateurs et le financement (capitaux ou financement public).

La rétention des collaborateurs est un problème majeur[iii]. Les occasions de changer de boulot se multiplient. La perte d’un leader talentueux peut avoir des conséquences directes et immédiates sur l’activité de l’organisation. La perte de n’importe quel employé a des conséquences lourdes en termes de coût de remplacement et souvent en termes d’impact sur ses collègues. Les jeunes sont, dit-on, de plus en plus exigeants. Ils demandent des salaires élevés et de nombreux avantages tout en revendiquant de protéger le temps qu’ils souhaitent consacrer à leur vie privée. Apporter une solution sur le seul terrain des avantages accordés en échange de leurs performances dans le travail est voué à l’échec. Notre expérience montre qu’une solution individuelle seule n’est pas suffisante. La rétention des collaborateurs est pour une large part le résultat d’une vie collective donnant un rôle à chacun[iv].

La numérisation (digitalisation) des entreprises

La transformation numérique amplifie la concentration sur la performance aux dépens de l’être et du vivre ensemble. Pour ceux qui en douteraient, je prendrai un petit exemple dans le secteur des entreprises de distribution. La technologie permet aujourd’hui à « une centrale » de suivre en temps réel et avec la plus grande précision la position de ses chauffeurs, et de leur envoyer des instructions sous forme de messages de plus en plus automatisés. On ne peut prétendre qu’un tel processus favorise l’inclusion des employés dans un projet commun.

L’exemple est extrême, j’en conviens, mais, pour en donner un autre, peut-on imaginer qu’un employé qui aurait comme fonction de maintenir une base de données à jour, ne s'ennuie pas rapidement s'il ne peut dépasser l'aspect "numérique" de ce travail pour être intégré opérationnellement à quelque chose de plus valorisant. Le risque de déresponsabilisation est grand. A titre personnel, en tant que client de services bancaires ou de télécommunications, combien de fois ai-je déjà entendu que l’employé que j’avais en ligne, ne pouvait rien faire pour moi parce que "son ordinateur" ne le laissait pas faire ?

On a souvent tendance de croire (ou d’espérer) que l’automatisation est d’office un avantage parce qu’elle réduit et simplifie le nombre de tâches des humains. Cela serait vrai si le temps gagné bénéficiait aux utilisateurs mais en ce qui concerne les processus internes, il n’est généralement gagné qu’au seul profit de la productivité. Loin de moi l’idée de m’opposer à la numérisation et suggérer son abandon. Mais le danger de perte de sens du collectif et donc, de la réussite commune, est réel. L’outil doit être au service du collectif et pas l’inverse. L'évolution du télétravail dont on disait qu'il faisait l'enchantement des collaborateurs au début de la crise sanitaire est devenu après quelques mois, l'accélérateur de troubles psychosociaux. Nous avons tous fondamentalement besoin de vivre avec nos semblables. 

La communication

Les moyens de communication et les réseaux sociaux ont transformé l’attente des acteurs de l’entreprise. Les nombreux canaux de transmission de l’information de l’entreprise ont fortement réduit le pouvoir de maîtrise de ses dirigeants sur les expressions des opinions du personnel, des clients et des fournisseurs. Chacun est invité à donner son avis sur des plateformes spécialisées à peu près sur tous les sujets[v]. Oublions l’idée de la sanction des employés comme le meilleur moyen de se protéger ! Les échanges, maîtrisés ou non, de l’information entre le domaine public et celui interne à l’entreprise sont permanents. Dans ce contexte, l’utilisation d’une structure hiérarchique pour assurer la transmission des informations et rassurer le personnel sur le futur est pour le moins chalengée. Il ne s’agit pas de se tracasser sur un individu unique mais d’être attentif aux vagues et aux rumeurs. La solution n’est pas de convaincre les individus de contrôler leur communication mais de les mettre dans une situation où ils ont envie de parler de leur organisation positivement. Ce qui impose de pousser à l'appropriation de l'organisation par ses membres. 

Agir sur l'organisation

Ces menaces mettent en évidence des faiblesses des organisations sur lesquelles je reviendrai dans un autre article. Les solutions et attitudes d’hier ne sont pas celles d’aujourd’hui. Pour en changer il faut changer l'environnement organisationnel.

Prenons un exemple

La première mission du dirigeant d'une organisation est de protéger et rassurer les membres de celle-ci. Cette mission s’inscrit depuis l’origine des temps, y compris dans le règne animal, ou le chef de meute était accepté tant qu’il était le plus fort pour la protéger.

Cette mission n’a pas changé aujourd’hui mais bien entendu les modalités de son exécution sont toutes autres. Il n’est pas nécessaire de remonter la nuit des temps pour le comprendre. 60 ans suffisent. Au début des années 1960, pratiquement toutes les entreprises étaient locales ou nationales en ce qui concerne leur contrôle. Les actionnaires étaient majoritairement du même pays que la direction de l’entreprise. La responsabilité sociétale des entreprises et de leurs dirigeants était liée à leur ancrage territorial. Les raisons de perdre son emploi lorsqu’on travaillait bien étaient nulles si l’entreprise produisait du résultat. La communication était contrôlée. Lorsque l’entreprise était en péril, le patron pouvait rassurer par sa confiance propre et des relais managériaux qu’il avait bien préparés. 

L’évolution chacun la connaît. Aujourd’hui, les entreprises avec des ancrages locaux sont généralement des entreprises familiales. Pour les autres, il ne suffit plus d’avoir des bons résultats de l’entreprise pour être assuré d’une stabilité d’emploi. Le chef d'entreprise est vulnérable autant que ses collaborateurs. Peut-on alors vraiment penser que le chef d’entreprise va rassurer avec les mêmes moyens qu’il y a à peine deux générations ?

Il faut donc se réinventer. L'organisation en est la clé.

 [i] Ainsi la dernière étude de Gallup montre que les engagés actifs (ceux qui participent au projet de votre organisation) sont moins de 10 sur cent employés en France et en Belgique. L’étude reprise au point deux n’est pas beaucoup plus encourageante.

[ii] L’analyse SWOT de l’anglais Strength (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (Opportunités) Threats (Menaces) est un outil essentiel d’un plan stratégique de toute organisation.

[iii] https://www.manpowergroup.be/2017/02/21/la-generation-y-veut-apprendre-mais-pas-diriger-seulement-13-des-millennials-en-belgique-aspirent-a-des-fonctions-de-management/

[iv] Le rôle est un des piliers de la réussite comme le montre le schéma d’équilibre des organisations. Voir le menu séminaire pour bénéficier d’une nouvelle compréhension des piliers de la réussite.

 [v] Ainsi, le site glassdoor en France et en Belgique permet de laisser un avis sur votre entreprise https://fr.glassdoor.be/Avis/index.htm