Comment casser vos bics rouges.

Je me souviens de mes jeunes années sur les bancs de l’école: « Orban, 3 fautes ! ».  Le maître me rend la dernière dictée.  Ouf ! Il m’a quand même mis un beau « B » écrit au bic rouge en haut de la page. Après un petit moment de stress, je retourne à mon état métastable[i] de tranquillité en attendant le prochain test. Pour le moment le maître n’a pas l’air mécontent de moi et je ne devrais pas faire de devoirs supplémentaires.

Si ces émotions n’étaient que des souvenirs du temps passé, tout irait bien. Sauf que, formaté sur les bancs de l’école, je les ai perpétrées durant la majeure partie de ma carrière professionnelle. Les organisations dans lesquelles je travaillais et plusieurs de mes supérieurs reproduisaient l’environnement du bic rouge inhibant les initiatives personnelles et la réussite collective. Pour être honnête, je l’ai bien utilisé par moments vis-à-vis de mes collègues ou de mes collaborateurs. Depuis je me suis guéri (presque) et vous partage mes remèdes. 

Le point de vue de la personne évaluée

Qui d’entre nous ne connaît pas ces situations, où nous devons remettre notre devoir : une analyse de résultats, des feuilles de calculs, une proposition pour un nouveau projet, un plan d’affaires, une installation électrique, ou tout autre équivalent. Un pincement nous pénètre : comment ce résultat sera-t-il reçu ?

Parfois, notre devoir reste sans retour. Nous pourrions penser que tout va pour le mieux. A contrario, je m’inquiétais de savoir si le travail avait été bien reçu et de ne recevoir aucun retour.

Lorsque ce retour m’était donné, il me semblait que les commentaires sur les petites fautes ou les formats que j’aurais dû appliquer étaient plus fréquents que le questionnement sur le fond. Ces remarques avaient le don de m’énerver ou de me couper émotionnellement de mon interlocuteur en guise de protection, rendant le travail de cocréation très difficile, voire impossible.  J’ai souvent pensé que certains de mes supérieurs étaient des imbéciles qui n’étaient pas à leur place.

Comprenons-nous bien, il est indispensable de chercher à sans cesse nous améliorer et donc d’accepter de nous corriger.  Les produits et services que nous délivrons à nos clients (bénéficiaires) doivent répondre, sans défauts ni erreurs, à leurs attentes et leur procurer une pleine satisfaction. Mais nous ne pouvons pas tout faire et encore moins avec excellence. Cette limite est la raison même de construire un collectif fort favorisant la collaboration.  En matière d’organisation, la solution n’est pas de mettre en place des processus où chacun est censé produire sans erreurs, ni défauts, un résultat pour le suivant.  Ce fonctionnement, fréquent dans les organisations, montre chaque jour ses limites et ses effets pervers :

• Il nous amène chacun à considérer plus les erreurs que les aspects positifs du travail des autres, collaborateurs ou collègues. Nous réagissons sur les fautes, parfois violemment, plutôt que sur les contributions.
• Il nous empêche de développer une innovation réelle, libre dans sa genèse de toute contrainte de jugement. Naturellement, plus « le bic est rouge », moins nous nous exposons.
• Enfin, il nous atteint nerveusement créant un stress plus ou moins intense qui peut devenir destructeur. J’observe que de nombreux collaborateurs craignent plus de faire une faute personnelle et en sont plus affectés que si leur entreprise perd un contrat important ou reçoit une plainte d’un de ses bénéficiaires.

Le bic rouge est un poison des entreprises.

Conseils pour casser votre bic rouge

Vous l’aurez compris et pour beaucoup, déjà vécu : les évaluations, commentaires, remarques et autres conseils sont des moments d’émotion.  Vous comprenez dès lors que les retours que vous donnez à chaud d’un événement qui ne vous a pas plu, sont à éviter.  De même les entretiens annuels, où la pression monte avant la rencontre, sont leurs propres cristallisateurs de tensions.     

Plutôt que d’énumérer les nombreuses recommandations générales que l’on ne manque pas de vous donner sur le comportement à adopter, je propose de vous partager trois critères qui, dans le cadre d’une organisation professionnelle, favorisent l’abandon du bic rouge et développe la collaboration. Nous les pratiquons dans nos relations internes à l’équipe Ovale.

1) Chaque contribution s’inscrit dans un objectif commun partagé. Du coup, améliorer la qualité du travail de chacun améliore le résultat collectif et réciproquement. Ne faites pas de remarques à un collaborateur ou à un collègue comme s’il était là pour vous permettre de réussir votre objectif (où même celui de l’entreprise) s’il n’a pas l’occasion d’y participer et d’en récolter les fruits. Assurez-vous que vous partagez concrètement le même objectif et ses résultats.

Les entreprises traditionnelles avec leur gestion par sous objectifs départementaux ou individuels sont les terreaux fertiles des comportements « bic rouges ».  Voici un exemple pour l’illustrer.

Paul, directeur du département des opérations et membre du comité directeur est soucieux de répondre aux objectifs de croissance ambitieux discutés au comité de direction. Pour y arriver, Jean, responsable de production dans l’équipe de Paul doit assurer de se conformer aux dates de livraison promises tandis que Eric, responsable de l’introduction de nouveaux produits en production doit assurer que les nouveaux projets se concrétisent pour augmenter les volumes produits.  Bien entendu, pour ce faire, Eric doit pouvoir s’intégrer sur l’outil de production géré par Jean.  Ces introductions cassent le rythme de production et ce n’est jamais le bon moment.  Faisant face à des accrocs répétitifs et les délais de livraisons manqués, Paul s’impatiente.  Il sort son bic rouge et souligne à l’un et à l’autre les fautes de communication, de planification, de non collaboration...  Paul essaye d’être bienveillant mais c’est difficile quand les journées sont occupées par des arbitrages et des corrections. Pourtant, le fait que Jean et Eric aient des compétences différentes ne les empêcherait pas de travailler sur le même but, celui de Jean, c’est-à-dire d’assumer en équipe de répondre aux objectifs de croissance.  Bien au contraire, chaque idée, proposition ou réaction trouverait son sens. Et tous pourraient se réjouir de la même manière du résultat obtenu. Ce que je décris ici pour un département est évidement applicable à l’entreprise (marchande ou non) dans son ensemble.  Cette proposition est la pierre de fondation de la transformation Ovale.

2) Les commentaires et remarques s’inscrivent dans le référentiel de leur auteur. Ce qui peut vous paraître une mauvaise manière de procéder ou vous interpelle, ne l’est peut-être pas pour votre collaborateur. Si c’est le cas, il pensera que vous n’avez rien compris ou que vous êtes injuste. Vos « corrections » ne sont donc peut-être pas pertinentes pour celui qui les reçoit. A titre d’exemple, la planification est un bon sujet où il n’y a pas une voie unique. Paul, Jean et Eric ont probablement des vues différentes sur l'objectif bien sûr mais aussi sur les bénéficiaires, les priorités, les risques, les coûts, les temps « morts » ... Tous ces aspects ne sont pas juste rationnels. Ils ont une part qui s’accroche à l’histoire de chacun. Il faut prendre le temps d’échanger sur les référentiels personnels, pour mieux comprendre l'autre. Cela semble évident, pourtant rares sont ceux en entreprise qui y consacrent du temps. Votre questionnement sincère sera la meilleure manière de le découvrir. Vous découvrirez alors aussi que le référentiel de l’autre est très enrichissant pour vous-même. Bien entendu, lorsque le référentiel est commun comme l’orthographe, une somme mathématique ou la fonctionnalité d’un produit, l’erreur est indiscutable et appelle à un commentaire qui sera évidemment salutaire.

3) Tournez vos commentaires et remarques vers le futur et non vers le passé. Ils sont une occasion de devenir meilleur, plus efficace, plus performant, plus serein, plus heureux.

Bien qu’au départ elle soit purement expérimentale dans nos activités, j’ai retrouvé cette approche du feedback avec plus de détails dans le livre de Ceri Evans « Perform under pressure »[ii]. Ceri Evans est un Néo-Zélandais, psychiatre consultant qui accompagne de nombreuses personnes, dont les All-Blacks, meilleure équipe de rugby au monde, pour augmenter leur niveau de performance. 

Ceri Evans propose que pour nous améliorer, - ce qui en soi est la raison du feedback -, il nous faut connaître notre réalité du moment mais aussi avoir une vision du futur, et du bien-être qu’il peut nous procurer. La visualisation de ce bien-être est fondamentale parce qu’elle nous permet d’accepter l’écart que nous voulons combler.  

Malheureusement, la majorité des feedbacks ne se concentrent que sur la moitié de la problématique, la réalité du moment (souvent sur base d’évènements passés auxquels on ne peut rien changer). Pour la plupart d’entre nous, le feedback est une critique de nos faiblesses. Traces laissées par les bics rouges de notre éducation, nous nous sentons agressés, voire menacés.  Nous nous protégeons et nos ouvertures mentales se réduisent.  

Que se passera-t-il si nous partageons d’abord une image de ce futur que nous voulons atteindre et du bien-être qu’il nous procurera ? Tout d’abord, notre réaction physiologique sera totalement différente.  La tension palpable de notre corps lors d’un feedback centré sur les seules faiblesses du moment, n'apparaîtra pas.  Cela permettra à notre esprit de s’ouvrir à cette image du futur.  Nous accueillerons alors les faiblesses non comme des critiques, mais comme des défauts que nous voulons corriger sans tarder.  Nous sommes dès lors stimulés. 

Au lieu de feedback ou évaluation, on peut parler de feed forward ou de projection permettant et dynamisant notre désir de changer.

Mis dans le contexte d’une organisation, par nature collective, le futur désiré par chacun pour lui-même est nécessairement dépendant d’un objectif commun désiré et partagé par tous.  Qu’il soit joueur, entraineur, président, staff, fan ou actionnaire d’une équipe de sport collectif aucun désir personnel ne peut être réalisé pleinement sans la victoire de l’équipe. Pour faire émerger ce but commun en entreprise et permettre à chacun de se l’approprier, il est nécessaire d’adapter la structure organisationnelle.  Les organigrammes traditionnels sont des environnements naturels qui favorisent le bic rouge.

Une structure organisationnelle qui permet à chacun de participer concrètement au but commun, la visualisation du bien-être qu’apportera le futur, la compréhension du référentiel de l’autre sont des caractéristiques qui permettent de remplacer le bic rouge par une collaboration souple, porteuse de résultats et d’innovation.

 [i] Un état métastable est un état de stabilité qui parait stable mais dont on peut sortir facilement sous l’effet d’une contrainte même légère.   Par exemple, vous vous tenez debout sur un pied sans difficulté, puis quelqu’un vient vous pousser.

[ii] CERI EVANS. Perform under Pressure Editions Thorsons Londres 2019